Cómo se vive la desconexión digital y horario flexible en trabajo remoto, tres empresas lo explican

(Artículo publicado en Gestión 16/02/2021)

Uno de los principales problemas que enfrentan los trabajadores -además de la conexión a internet- es el escaso tiempo para labores domésticas o apoyo estudiantil a sus menores hijos, de acuerdo a un estudio de FutureLab.

La forma de trabajar de los peruanos –de una parte de ellos– paso del trabajo presencial al remoto a raíz del COVID. A casi un año de su vigencia, ¿cuáles son las principales dificultades que enfrentan los trabajadores en la nueva modalidad laboral? Una encuesta realizada por FutureLab -en la participaron más de 450 empresas privadas en Perú- da alguna luces a esta interrogante.

Según la pesquisa, la principal dificultad que afecta el desempeño de los trabajadores en trabajo remoto son los problemas de internet, 6 de cada 10 ha enfrentado dicha situación.
Le sigue el escaso tiempo para realizar los quehaceres domésticos, el cual representa un importante obstáculo para lograr el balance entre el hogar y trabajo. Esta situación impacta al 56% de los trabajadores remotos.
Asimismo, la falta de espacio para trabajar tranquilo también es un problema de relevancia: a 4 de cada 10 trabajadores le afecta esta situación. Otro detalle que revela la pesquisa de FutureLab es que la falta de tiempo para los quehaceres doméstico afecta más a las mujeres (64%) que a los hombres (50%).

Alfredo Pérsico, CEO de FutureLab, explicó que el estudio reveló que el trabajo remoto articula una serie de responsabilidades en un mismo espacio. “El impacto del trabajo remoto en una sociedad todavía con una estructura patriarcal como la nuestra afecta -especialmente- a las mujeres que tienen que lidiar con todas las responsabilidades de la educación de los hijos y mantenimiento del hogar a lo que se le suma el trabajo”.

Para el especialista, este ha sido una oportunidad para discutir -en las familias- los roles al interior del hogar ahora que todos sus miembros (en algunos casos) están en un mismo espacio, la mayor parte del tiempo.
Ante ello, dijo que las empresas deben comprender que los colaboradores ya no tienen únicamente una función que cumplir que era -cuando esta actividad era presencial, en una oficina- el de trabajar/producir en un horario establecido sino que -ahora- se le suma otros roles que deben asumir en simultáneo como el de padres y de amas/amos de casa.

“Ello parte desde los líderes para promover una política de mayor flexibilidad y tolerancia, que sepa entender -además- las interrupciones que pueden haber dentro del trabajo remoto. Igualmente se deben generar políticas que puedan ayudar a las familias de los colaboradores a manejar las emociones en pandemia y de repente ayudarlos con recursos para tener una mejor conectividad. Asimismo, se deben respetar los momentos de desconexión, necesarios en los colabores, sobre todo con carga familiar”.

En Perú -cabe precisar- ya existen empresas con políticas claramente establecidas de desconexión digital y flexibilidad horario, entre otros aspectos que han impactado positivamente en la productividad y salud de sus colaboradores .

Conozcamos a continuación tres casos:

-DHL Express Perú-

Carlos Mauricio Martínez, director de Recursos Humanos de DHL Express Perú, comentó que el trabajo remoto ya se venía desarrollando al interior de la compañía en los últimos tres años, por lo que el cambio -a raíz del COVID- no fue nuevo.

“Cuando llegó la pandemia, por fortuna ya teníamos experiencia de trabajar desde casa, ya que algunas posiciones administrativas y operativas lo venían haciendo particularmente los días viernes. Cuando el gobierno estableció la cuarentena obligatoria, en menos de una semana ya teníamos establecido a todo nuestros personal -incluyendo los call center- trabajando desde casa”, acotó.

“¿Qué pasó a raíz de la pandemia? se implementó -pese a que somos una empresa muy operativa y de mucho control- la política de horario flexible”, agregó. Esta política fue implementándose gradualmente.

“Al inicio de la pandemia los horarios de trabajo remoto eran rígidos, lo que generó -por ejemplo- que los trabajadores no tengan tiempo para efectuar sus compras o los quehaceres del hogar o acompañar a sus hijos en las clases virtuales, por lo que se implementó la política del horario flexible la que consiste en darle espacio a los colaboradores para que puedan realizar otras actividades, la que es manejado por cada líder (jefe) de equipo. Por ejemplo, teníamos madres de familia que pedían comenzar a laborar una hora después del horario habitual o que les brindan espacio en una hora determinada para que puedan acompañar a sus hijos en las clases virtuales”, detalló.

Anotó que la experiencia del trabajo remoto les permitió identificar que si el trabajador no estaba físicamente, emocionalmente y espiritualmente bien, no iba a desarrollar un buen trabajo para la organización. Es así que la a par del horario flexible, se implementó otras iniciativas como talleres de alimentación sana incluso rutinas de ejercicios especialmente para los trabajadores.

Igualmente -al identificar que la nueva modalidad laboral incrementa los niveles de estrés- se implementó el servicio de asesoría psicológica que además de beneficiar a los trabajadores remotos, también lo usan sus familiares.

“Esta iniciativa ha sido sumamente valorado por nuestros colaboradores ya que este apoyo psicológico viene ayudando muchísimo a nuestros colaboradores que enferman de COVID”, indicó.

Otra política que se ha implementado es la desconexión digital que está basado -en el caso de DHL Express- en el respeto. “Por más que tengas a tus colaborares conectados por la computadora todo el tiempo desde casa, eso no quiere decir que en cualquier momento y a cualquier hora se le va delegar actividades. Ello se da en el horario de trabajo establecido. A las 5.30 de la tarde que se acaba la jornada laboral, se acaba la chamba. Lo bueno es que el equipo está alineado con ello”.

Martínez consideró que la clave para que el trabajo remoto genere bienestar y productividad es el compromiso de la alta dirección y el continúo respeto hacia los colaboradores. -Gold Fields Las Américas-

Verónica Valderrama, vicepresidenta de Recursos Humanos de Golds Fields Las Américas, recordó que al momento que se establece la cuarentena obligatoria -en la primer ola- se tenía a más de 1,800 personas en mina (Cerro Corona, ubicado en Cajamarca por encima de los 1,400 msnm).

“En ese momento, todos los ejecutivos nos contactamos para dilucidar qué hacíamos para contener al personal ante el temor y la incertidumbre que generaba la pandemia. Ciertamente, este tema del COVID ya se escuchaba desde inicios del 2020, por lo que nos estábamos preparando con staff de médicos y de psicólogos”, explicó.

Una de las primeras acciones que se hizo -acotó- fue, desde la plana ejecutiva, llamar a cado a uno de los colaboradores (recordando que la cuarentena se dispuso un domingo) para conocer en qué situación se encontraban. “Nos interesaba que todo el personal sintiera el contacto directo con la primera plana de la organización y el compromiso de la compañía para darles soporte. El poder llamar uno a uno hizo sentir al personal que la

compañía tenia un compromiso real con ellos”, precisó.
La ejecutiva recordó que en esos momento los trabajadores en mina -tras las pruebas de descarte negativa de COVID- decidieron seguir trabajando en la operación, por lo que se decidió que se quedarán 30 días en mina ya

que habían dificultades para trasladarlos, ante la falta de movilidad.
“Ante ello se empezó a llamar a sus familias para preguntarles qué necesitaban, algunos decían que alimentos, por lo que se armó equipos de contingencia para que la familia del personal en mina no se quede sin

alimentos en plena cuarentena”.
El compromiso también generó que los trabajadores remotos -desde casa- pusieran a disposición de la empresa otras competencias que no se usaban por la naturaleza de su trabajo, pero que eran útiles en momento duros .

“La empatía ha logrado que se pueda mantener -hasta el momento- la cultura de cercanía y de no tener jerarquías, qué es el principal reto que enfrentamos”.
La ejecutiva comentó -además- que se implementó de apoyo psicológico denominado “Alo Confianza” no solo para los colabores sino también para sus familiares e incluso comunidades.

“Hoy más que nunca, el trabajo colaborativo -entre áreas- es fundamental, lo que ha despertado la creatividad de los colaboradores”, añadió.
Valderrama sostuvo que -en el caso de los trabajadores remotos- se ha implementado flexibilidad horaria a todos por igual, en coordinación con los jefes de cada equipo (área).

“No estamos monitoreando tiempo en pantalla, ni cuánto tiempo se conecta el colaborador. Eso no nos interesa. Sino que este tranquilo y que cumpla con lo que tenga que cumplir. Lo que nos importa son los resultados en el momento en que el trabajador pueda producir desde casa”, comentó.

Ello ha generado un mayor compromiso del personal, ya que -ciertamente- el trabajo remoto o desde casa, precisó, puede ser agobiante hasta las múltiples actividades que a la par del trabajo, se hacen en casa.

“Hemos tenido que ser más flexibles con todos”. Al igual que la experiencia contada por DHL, Golds Fields Las Américas también desarrolla talleres dirigido para la familia y sobre a los más pequeños para que los padres puedan trabajar con mayor tranquilidad.

La gerente de Recurso Humanos también -aconsejó- que se fomenté que los trabajadores salgan de su rutina habitual y se animen hacer lo que les guste para que el agobio de la pandemia y del encierro, no melle en su salud mental.

-Siemens Perú-

Siemens Perú -al igual que DHL- también implementó la figura del trabajo remoto mucho antes de la pandemia, específicamente desde el 2012. “Nuestro modelo de home office era mucho más estructurado, con muchas pautas: se planteó la figura de trabajar en casa, dos veces por semana como máximo, coordinado con el manager y para puestos específicos”, refirió Karim del Águila, jefa de Recursos Humanos de Siemens Perú, Ecuador y Bolivia.

Al principió -recordó- hubo escepticismo hacia la nueva modalidad laboral. “Identificamos que entre los líderes no se tenía la seguridad de que el modelo iba a funcionar, para ellos era muy bonito en teoría, ya que se alegaba a la necesidad de tener cerca a los equipos de trabajo e incluso la preocupación principal era si el trabajador estaría conectado”.

Otro de los problemas que también enfrentó -al inicio- es que se pensaba que el trabajador que hacia home office no iba a trabajar porque físicamente no estaba, cuando -en realidad- estaba trabajando desde casa.
“No obstante, fuimos rompiendo barreras con el paso del tiempo. Hasta que llegó la pandemia, se tuvo que pasar a toda la población -incluso la de campo que son técnicos e ingenieros- al home office. Era un cambio radical que generó retos”, precisó.
“Primero, se contrató a especialistas para que capaciten a todo el personal sobre las formas de contagio. De otro lado, tuvimos que activar programas de apoyo emocional no solo para el colaborador sino a toda la comunidad familiar”.
Otra preocupación de los trabajadores fue sobre la estabilidad laboral, en medio de la incertidumbre. “Ahí fue vital las comunicaciones virtuales donde el top management brindaban tranquilidad sobre el situación de la empresa y que el negocio resistía”.
En materia de conectividad, se dotó a los colaboradores de herramientas de conectividad y se les brindó facilidades para equipar su casa, especialmente su lugar de trabajo. En conjunto se desplegó las siguientes actividades: